آزمونی کوتاه برای سنجش سلامت تیم‌

این پست خلاصه‌ای از یکی از فصل‌های کتاب Managing Humans است. در این فصل مایکل لوپ آزمونی را برای سنجش سلامت یک تیم مهندسی مطرح می‌کند. این آزمون البته برگرفته از آزمون دیگری به نام دوازه قدم برای نوشتن کد بهتر است. ابتدا سوالات این تست آورده شده و در ادامه توضیحی برای هر سوال و نحوه‌ی امتیازدهی.

—-

بیاید مستقیما برویم سراغ سوالات و بعد در ادامه هرکدام را توضیح می‌دهم.

آیا جلسات تک به تک برگزار می‌کنید؟
آیا تیم میتینگ برگزار می‌کنید؟
آیا status report دارید؟
آیا می‌توانید به رئیس‌تان نه بگویید؟
آیا استراتژی شرکت را می‌توانید به یک فرد غریبه توضیح بدهید؟
آیا وضعیت سلامت بیزینس را تشخیص میدهید؟
آیا در جمع همکاران، مدیر می‌تواند هر چیزی در ذهنش می‌گذرد را بیان کند؟ آیا حرفش را قبول می‌کنید؟
می‌دانید قدم بعدی‌تان چیست؟ رئیس‌تان می‌داند؟
آیا فرصتی دارید که به استراتژی‌ شخصی خودتان فکر کنید؟
آیا شایعه‌ها را از بین می‌برید؟

 

آیا جلسات منظم تک به تک برگزار می‌کنید؟ در این جلسات می‌توانید درباره‌ی هر موضوعی غیر از status report بحث می‌کنید؟(+1)

فکر می‌کنم به سختی می‌تونید کسی را پیدا کنید که مخالف برگزاری جلسات تک به تک باشه. با این همه وقتی زمان کم میاد اولین جلسه‌ای که جابه جا یا کنسل می‌شه این جلسه است. معتقدم وقتی کار گره میخوره، آخرین کاری که باید انجام بدید جابجایی این جلسه است. مگر نه اینکه این جلسه با حضور افرادی برگزار میشه که یا در گره خوردن کار نقش داشتند و یا بهترین کسی هستن که می‌تونند درباره چطور باز کردن گره راه حل بدهند؟
جلسات یک به یک سرمایه گذاری هفتگی است برای شکل دادن تیم‌. اگر جلسات را نامنظم برگزار می‌کنید یا ارزشش را کم جلوه می‌دهید، فقط دارید به قوی‌تر شدن فرضیه‌ی مدیران همیشه خارج از دسترس کمک می‌کنید.

 

آیا تیم میتینگ را مرتب برگزار می‌کنید؟(+1)
تیم میتینگ ضروریات جلسه‌های یک به یک را داراست: ثبات در برگزاری و فوکوس روی موارد مهم. ولی دست نگه دارید هنوز نباید به خودتون بابت برگزاری این جلسه امتیاز بدید.‌
اولین معیار برای سنجش موفقیت تیم میتینگ، نحوه‌ی برخوردتون با شایعات است. همونطور که کمی جلوتر خواهم گفت، شایعه پراکنی غول بی شاخ و دمی است و تیم میتینگ بهترین جایی‌ست که میشه نابودش کرد. در تیم میتینگ‌ها همیشه “شایعات، خبرچینی و دروغ‌ها” را در لیست دستور جلسه دارم و بهترین فرصت برای نشان دادن  دروغ از راست زمانی است که در تیم میتینگ باهاشون مواجه بشم.
معیار بعدی  این است که بفهمم آیا در مسئله ی مهمی پیشرفت داشتیم؟ نمیدونم در حال ساخت چه چیزی هستید، بنابراین نمیتونم بفهمم چه چیزی در تیم ممکن است از کار افتاده باشه. اما میتونم متوجه بشم یک چیزی درست کار نمی‌کنه. تیم میتینگ بهترین جاست برای اینکه نقاط معیوب را شناسایی کنیم و همینطور بهترین جا برای اینکه در مورد راه حل درست کردنش هم صحبت بشه.
حالا می‌تونید به خودتون امتیاز بدید، اگر در تیم میتینگ توانستید شایعات را از بین ببرید و تکه‌های معیوب را درست کنید.

 

آیا status report های هفتگی می‌نویسید؟(-1)

اگر آره، یک امتیاز از دست می‌دید. این سوالات تا حدی برای این طراحی شده که تخمین بزند اطلاعات چطور در شرکت شما می‌گرده. و این سوال اولین سوالی است که میتونه ازتون امتیاز کسر کنه. چرا انقدر از status report بدم میاد؟ من از چک کردن وضعیت متنفر نیستم، از status report‌ها متنفرم. معتقدم گزارش وضعیت‌های ایمیلی یکی از روشن‌ترین نشانه‌های بی کفایتی و تنبلی مدیران میتونه باشه.

بیاید تعداد ابزارهایی که هر روز برای ارتباط با همدیگر باهاش مشغول هستید را بشماریم. اگر یک مهندس نرم افزار هستید احتمالا ترکیبی از ورژن کنترل، نرم افزار باگ ترکینگ، ویکی‌ها، سی آر ام، اسلک و یا نرم افزار مدیریت پروژه استفاده می‌کنید. همه‌ی این‌ها به طور خودکار مقدار زیادی استاتوس ریپورت را تولید می‌کنند که می‌شه ازشون متوجه شد هر هفته چه کاری انجام شده.
وقتی یک نفر، مدیرم یا کسی که جایگاه سازمانی بالاتری داره، درخواستstatus report  می‌کند، اولین فکری که به ذهنم میاد این است که “همین الان کوهی از گزارش وضعیت روی این نرم افزارها دارم تولید می‌کنم، چرا نمیشه از روی اون‌ها وضعیت را فهمید؟”

خب کلی مطالب دیگه هم لابلای این ابزارها نوشته میشه.

بسیار خوب، میتونی یک گزارش از توی همه‌ی این مطالب دربیاری. این نرم افزارهای ارتباطی برای گزارش دادن درست شدن. اطلاعات وضعیت همه‌ی این جاها ریخته. در کدوم کتاب مدیریت گفته شده که وظیفه‌ی سر در آوردن از اینکه چی به چیه را کسی باید انجام بده که مشغول انجام کاره؟ این وظیفه‌ی خودته.

خب، چیزی که واقعا احتیاج دارم یک گزارش کلی از از هفته است. سه تا چیزی که داره کار می‌کنه، سه تا چیزی که کار نمی‌کنه و این‌که چه کاری باید برای رفع این مشکل انجام داد.

عالی، حالا داریم صحبت می‌کنیم. من می‌تونم یک بررسی کلی از هفته بدهم، ولی بهتر نیست این رو در ابتدای جلسه‌ی تک به تک مون مطرح کنیم؟ اینطوری اگر سوالی داشتی (که حتما خواهی داشت) می‌تونیم بحث کنیم.

اما من احتیاج به آرشیوی دارم که بتونم بعدا ریویو کنم.

خیلی عالی، میتونی تمام چیزهایی که حرف می‌زنیم را یادداشت کنی.

 

به راحتی می‌توانید به مدیرتان نه بگویید؟ (+1)

احتمالا راه بهتر برای فهمیدن این سوال میتونه این باشه که از خودتون بپرسید آیا جلسات تک به تکی که با رئیس‌تان برگزار می‌کنید با بقیه جلسات هفتگی فرق داره؟ وقتی که با مدیر ملاقات دارید همیشه سعی می‌کنید بهترین تصویر از خودتون رو ایجاد کنید و چیزهایی که تو ذهنتون هست رو بروز ندید؟ یک جای کار میلنگه. بخشی از یک ارتباط سالم به این برمی‌گرده که اطلاعات به راحتی در تیم و سازمان بچرخه.

بله اون رئیس شماست و کسی است که ریویوی سالانه ی شما را می‌نویسه و میتونه در شغلتون تاثیر بگذاره. ولی وقتی دهنش را باز میکنه و حرفی احمقانه میزنه، این وظیفه‌ی شماست که دستتون رو بلند کنید و بگید “این حرف احمقانه است، چون‌که…”

-گفتنش خیلی ساده تر از انجامشه

بسیار خب، لازم نیست بگید “این حرف احمقانه است”

قضیه از این قراره: مدیرانی که فکر می‌کنند مصون از هر خطایی هستند کم کم دچار دیوانگی میشوند، اگر اشتباه کردن را نشانه‌ی ضعف بدونند. من قبلا خرابکاری کردم، تقریبا همیشه این کار را می‌کنم، و الان تقریبا بیست ساله به روش‌های مختلف دارم تکرارش می‌کنم. هرچند وقتی یاد اشتباهاتم می‌افتم یا بقیه بهش اشاره می‌کنند حس خوبی ندارم، ولی هرچه زودتر اعتراف کنم که خطا کردم زودتر می‌تونم بفهمم چه چیزی را اشتباه انجام دادم و این وقتی اتفاق می‌افته که بتونی “نه” بگی.

 

آیا می‌توانید استراتژی سازمان را به یک غریبه توضیح بدهید؟ (+1)

اگر سر صحبت را باهاتون باز کنم و ازتون بپرسم شرکت‌تان چه کاری انجام می‌دهد، می‌تونید به راحتی و شفافیت استراتژی را شرح بدهید؟

این اولین سوال این تست برای فهمیدن این است که آیا نقشه‌ی واضحی از کار کمپانی در ذهنتان دارید و آیا ارزش این نقشه را دست کم نگرفتید. اگر تیپ شما مثل یک لیدر باشد، احتمالا به راحتی می‌توانید نقشه را رسم کنید. ولی اگر نیستید، احتمالا با خودتان فکر می‌کنید این وظیفه‌ی یک نفر دیگه است که نقشه را بدونه، و تا حدی هم حق با شماست: این وظیفه‌ی کس دیگری‌ست که نقشه را تعریف کند ولی این کاملا وظیفه‌ی شماست که نقشه را درک کنید تا بتونید متوجه بشوید کجای راه هستید. همان‌طور که در ادامه خواهید دید، این آزمون فقط درباره‌ی فهمیدن ارتباطات نیست. درباره‌ی فهمیدن زمینه‌ی کاری و استراتژی هم هست. فکر می‌کنید کارمندان Hp و Netflix چه حسی داشتند وقتی استراتژی شرکت‌شان عوض شد؟ احساس امنیت کردند یا مشکوک بودند؟ بگذارید ادامه بدیم.

 

آیا می‌توانید بگویید وضعیت تجاری سازمان‌تان در چه حال است؟ (یا می‌توانید کسی را معرفی کنید که این را بداند؟) (+1)

بزرگ‌نمایی نست اگر بگم شما باید طوری شرکت‌تان را ارزیابی کنید که بورس وال استریت می‌کند: یا در حال رشد هستید یا مردن. تا به حال تغییرات ارزش سهام یک شرکت را، روز بعد از اعلام خبر کاهش درآمدشان دیدید؟ بیشتر اوقات اهمیت ندارد مدیران چه کاری می‌توانند انجام بدهند، سهام سقوط می‌کند. این می‌تونه منطقی نباشه، ولی وال استریت به این اعتقاد رسیده که چرخه‌ی پایان شرکت شروع شده است.

فکر می‌کنم این نحوه‌ی ارزیابی منصفانه نیست، صدها فاکتور وجود دارد که می‌تونه روزانه به سلامت بیزینس کمک کند، و تشویق‌تون می‌کنم که درباره‌شون تحقیق کنید و تمام راه‌های ممکن را بفهمید. وقتی این کارتون تمام شد باید دنبال قابل دفاع‌ترین نظر که وضعیت بیزینس را شرح بدهد باشید یا حداقل بدنبال نظر کسان دیگری که بهشان اعتماد دارید.

 

آیا در جمع همکاران، مدیر می‌تواند هر چیزی در ذهنش می‌گذرد را بیان کند؟(+1) آیا حرفش را قبول می‌کنید؟(+1)

سوال قبلی که به زمینه کار برمی‌گشت شامل یک نفر مسئول می‌شد. در تیم‌ها و سازمان‌هایی که به سرعت بزرگ می‌شوند هر روز اتفاقات زیادی می‌افتد. وقتی تیم کوچک باشه انتقال اطلاعات با هزینه کم و به راحتی انجام می‌شود، چون با یک نعره ساده همه می‌شنوند چی می‌گید. اما وقتی تعداد بیشتر می‌شه، هزینه‌ی این کار بالا می‌رود. مدیران، لیدها، دایرکتورها، این‌ها کسانی هستند که در متن اتفاقات روزمره قرار می‌گیرند و هر روز هم مسئولیت‌شان بیشتر می‌شود. اما برداشتن قدم‌های مناسب برای پخش کردن این اطلاعات هم جزوی از کارشون خواهد بود. و این مسئولیت با مدیرعامل شروع می‌شود.

آیا مدیرعامل به طور مرتب رو در روی تیم حاضر می‌شه که همه بتونند بفهمند کلا چه غلطی داریم می‌کنیم؟ فرقی نمی‌کند 10 یا 10000 نفر باشید، این جلسه ضروری است چون:
– به هرکسی قابلیت دسترسی به مدیرعامل را می‌دهد.
– به مدیر عامل این فرصت را می‌دهد تا تصویرش از آینده را بیان کند.
– هرکسی می‌تواند بلند بشه و سوالش را بپرسد.
اگر ضرورت این جلسه براتون روشن نیست، احتمالا یکی از اون خوش شانس‌هایی هستید که هم نقشه‌ی راه رو به خوبی می‌دانید و هم وضعیت بیزینس را می‌تونید بفهمید. یک امتیاز اضافه برای شما: آیا نسخه‌ای از واقعیت که مدیرعامل دارد مطابق نسخه‌ی شماست یا مدیر عامل هیچ ایده‌ای ندارد چه اتفاقی داره می‌افتد؟ اگر مطابقت دارد به خودتان امتیاز بدهید، و اگر مطابقت ندارد این به شما چه چیزی در مورد وضعیت بیزینس می‌گوید؟ در حال رشد یا مرگ؟

 

مسیر شغلی که باید طی کنید را می‌دانید؟ (+1) امتیاز اضافه: مدیرتان می‌داند؟ (+1)
حالا دنده را عوض کنیم و به خودتان یک امتیاز بدهید اگر، دقیقا در همین لحظه، می‌تونید بگویید قدم بعدی‌تان چیست. فقط یک جمله‌ی ساده می‌تونه باشه. احتیاجی به نقشه‌ی جامع نیست. مثلا “یک روزی دوست دارم یک تیم را رهبری کنم”

سلامت یک سازمان فقط به گردش آزادانه‌ی اطلاعات برنمی‌گردد، بلکه به آدم‌هایی که این اطلاعات را دریافت می‌کنند یا انتقال می‌دهند و این‌که چه کاری با این اطلاعات انجام می‌دهند هم برمی‌گردد. ذهن‌تان بخش زیادی از این اطلاعات در گردش را نادیده می‌گیرد. اما هر از چند وقتی ممکن است اطلاعاتی در جلسات تک به تک، جلسات عادی و یا صحبت‌های توی راهرو بشنوید که از نظر استراتژیکی برای تعیین قدم بعدی شما به دردبخور خواهد بود
– آنجلا ترفیع گرفته، تیم فوق‌العاده‌ای داره، منم همیشه می‌خواستم مدیر بشم
– یان تقاضای نیروی بیشتر کرده، تیم‌ش داره روی تکنولوژی‌ای کار می‌کنه که من بهش علاقمندم.
– فرانک را اخراج کردند. این می‌تونه خلا قدرت ایجاد کنه…

می‌توانید ادعا کنید حتی بدون نقشه هم می‌شود از این فرصت‌ها استفاده کرد، اما اگر نقشه داشته باشید راحت‌تر به مقصد می‌رسید. اینجا هم امتیاز اضافه داریم: مدیرتان می‌داند قدم بعدی شما چیست؟ احتمالا مدیرتان اطلاعات بیشتری دارد و چه خوشش بیاید یا نه، اون هم مسئول خواهد بود که چطور شما را از اینجا به جایی که باید باشید برساند.

 

آیا زمان مشخصی دارید که به استراتژی فکر کنید؟ (+1)
تبریک می‌گم اگر تونستید دو امتیاز سوال قبل را بگیرید. فکر می‌کنم به نسبت بقیه در جایگاه خوبی هستید، اما یک سوال دیگر هم باید بپرسید: آیا به سمت هدف‌تان در حال حرکت هستید؟ می‌توانید تاریخی را مشخص کنید که به هدف‌تان نزدیک شده‌اید؟

من دوست دارم سرم شلوغ باشه. خیلی شلوغ. هر روز صبح برم سر کار، فنجون قهوه‌ام را بردارم و یهو بفهمم ساعت 6 عصر شده و قهوه‌ام یخ کرده و یادم رفته ناهار بخورم. شلوغ بودن حس خوبی دارد ولی معمولا یک حرکت تاکتیکی است تا استراتژیک. اگر فرصت کافی دارید که روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید و در ضمن مدیرتان هم مشکلی با این موضوع ندارد، می‌توانید به خودتان امتیاز بدهید.

 

آیا شایعات را بلافاصله از بین می‌برید؟ (+1)
وقتی گریس وارد اتاق‌تان شد از روی حالت نگاه‌ش می‌تونید حدس بزنید چیزی می‌دونه. میره یک گوشه و شروع می‌کند به “شنیدی…” و داستان ادامه پیدا می‌کند. داستان پر است از شایعات سازمانی و سیاسی و چاره‌ای برای شما نمی‌ماند مگر این که بگویید “نه! جدی؟”
دانستن یک راز احساس قدرت به آدم می‌دهد. در یک لحظه سازمان بخشی از رازش را به شما نشان می‌دهد و در این لحظه است که حس می‌کنید بیشتر می‌توانید درباره‌ی دست‌های پشت پرده بفهمید. “پس برای همین بود که اخراجش کردن” و گریس صحبت‌هاش را با جمله‌ی آشنای “به کسی نگو” تمام می‌کند. که البته خنده داره چون دقیقا همین موضوع از خودش خواسته شده بود، 15 دقیقه قبل.
مطلقا هیچ راهی وجود نداره که آدم‌ها را وادار کنید از صحبت‌های این شکلی درباره‌ی هر گوشه و کنار سازمان منصرف کنید. در حقیقت باید این کار را تشویق کنید. جلسات تک به تک و تیمی فقط این اطلاعات را به شما می‌رساند. چیزی که می‌توانید تغییر بدهید کیفیت این صحبت‌هاست.

در نبود اطلاعات، آدم‌ها چرت و پرت تولید خواهند کرد. حتی از این هم بدتر اگر آدم‌ها احساس خطر بکنند شایعات را همراه با ترس‌هایشان بلندتر منتقل می‌کنند. اینجا جایی است که شایعات کاملا احمقانه شکل می‌گیرد. کریستف نگران است که شغلش را از دست بدهد، بنابراین تئوری توطئه‌ای می‌سازد که چرا فلانی می‌خواد پایین بکشدش.

بدون هزینه کردن برای مقابله با شایعات، شایعه قوی‌تر از هر فرد سازمان خواهد شد. وقتی نمی‌توانید شایعات را بکشید، می‌توانید زل بزنید به کسی که شایعه را پخش می‌کند و بپرسید: : واقعا این چرندیات را باور می‌کنی؟ به اون آدمی که این حرف را زده اعتقاد داری؟”
به خودتان یک امتیاز بدهید اگر از بین بردن شایعات را مهم می‌دانید.

 

شروع

امتیازاتی که بدست آوردید نشان دهنده‌ی به طور مطلق خوب یا بد نیست، بلکه این امتیاز نشان میده چقدر در جهت درست هستید. اگر 11 امتیاز گرفتید، میتوانم بگم جزو معدود گروه‌هایی هستید که تصویر واضحی از شرکت و جایی که باید باشه دارید. بین 8 تا 10 یعنی مشکلی در ارتباطات، استراتژی یا پیشرفت شخصی دارید، بسته به این‌که کجا امتیاز از دست دادید. زیر 8 یعنی مشکلات زیادی دارید.

سناریوهای مختلفی وجود دارد که افراد در حین جواب دادن به این سوالات ممکن است به ذهنشون برسد. به همین دلیل هم هست که نمی‌شود درمان مشخصی ارائه کرد. ممکن است شرکت به خوبی کار می‌کند اما شما راضی نیستید و ایده‌ای هم ندارید قدم بعدی‌تان چیست. ممکن است عاشق کارتان باشید، اما نمی‌دانید شرکت واقعا در حال رشد هست یا خیر. وضعیت‌تان به این بستگی دارد که به چه چیزی بیشتر اهمیت می‌دهید. و تست Rands نقطه‌ی مناسبی برای سنجش این موضوع است.

  1. خیلی خوب بود. این کتاب از رند را مدتی بود که دوست داشتم بخونم ولی فرصت کافی نبود. دیدن این خلاصه مجبورم همه اونو بخونم.

    خیلی از شرکت هایی که می‌شناسم توی تست جوئل هم نمره افتضاحی داشتند. حالا با تست رند فکر می‌کنم صفر هم نمی‌گیرند!

    1. ممنون. کلا البته کتاب‌های مایکل لوپ رو نمیشه در یک نشست خوند. باید مدام رفت سراغش و بخش به بخش خوند.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *